Sou diretora de uma área estratégica em uma empresa de médio porte. Há
duas semanas, um de meus melhores gerentes pediu demissão e, desde então,
procuro um substituto no mercado - não há opções internamente. Tento não ser
exigente demais com os candidatos, pois o salário não é muito competitivo, mas
não encontro ninguém que esteja disposto a assumir a posição. Por outro lado, a
empresa é inflexível sobre diversos quesitos: além de não aumentar a remuneração
para a vaga, não aceita negociar termos como flexibilidade de horário, que
percebo ser importante para os candidatos que entrevisto. Sinto-me sem saída.
Como fazer uma boa contratação diante desse cenário?
Diretora, 40 anos
Resposta:
Por Karin Parodi
No mundo atual - em que a
mobilidade das pessoas aumentou substancialmente e, ao mesmo tempo, a pressão
por desempenho se acirrou -, é muito arriscado chegar a uma situação como a que
você relata. É condição essencial ao desempenho do gestor moderno identificar,
preparar e manter uma reserva de lideranças prontas (ou quase) para assumir
posições de maior responsabilidade. Reter as melhores pessoas é algo difícil.
Parte de sua energia, nos últimos
anos, deveria ter sido aplicada em desenvolver pessoas que pudessem assumir
funções-chave. E indo mais longe: assumir até a diretoria, pois um diretor de
área relevante costuma ser uma das pessoas mais cogitadas para movimentações,
seja para alguma outra empresa do mesmo grupo, seja para postos ainda mais
altos, ou para o mercado. Todas essas possibilidades têm se concretizado com
frequência.
Não ter sucessores pode ser
considerado um ponto fraco dos gestores. Precisamos trabalhar para ter equipes
mapeadas sistematicamente de forma a podermos visualizar reposições em um, três
e até cinco anos. Esse papel cabe apenas ao gestor (é claro, com o apoio de um
trabalho bem estruturado da empresa, especialmente em RH). Falamos aqui de uma
condição que tem sido muito demandada e valorizada, particularmente nas
organizações de sucesso.
A questão da flexibilidade de
horário não é praticada na sua organização e talvez seja o caso de desistir da
ideia por enquanto, pois criar exceções geraria desequilíbrios no ambiente de
trabalho. Quanto ao salário pouco competitivo, acho que você deve buscar
informações legitimadas (pesquisas especializadas) para demonstrar à sua
diretoria o descompasso salarial com o mercado. Se a discrepância for mesmo
notória, talvez você tenha sucesso na empreitada.
Mas pode ser que nada disso seja
necessário, caso você adote o que me parece uma boa saída: trazer do mercado
(ou mesmo de dentro) alguém que não esteja pronto, mas que possa obter
desenvolvimento rápido com sua ativa participação e seu acompanhamento. Pessoas
motivadas e bem apoiadas costumam dar conta de desafios que em um primeiro
momento parecem insuperáveis.
O mais difícil, no entanto, tem a
ver essencialmente com o seu papel de gestora. Você afirmou que dirige uma área
estratégica. Se não cuidar do planejamento dos recursos humanos da sua área, há
risco de ela perder relevância.
A perda constante de
profissionais seniores mina pontos fortes da organização e corrói a
continuidade do negócio. É essencial, portanto, criar meios para reter
conhecimentos técnicos específicos, desenvolver futuros líderes e preparar
sucessores. Tudo isso leva à ampliação da vantagem competitiva. Cabe a você
pilotar esse desafio. Excelentes diretores não são feitos somente com
resultados de curto prazo.
As empresas de desempenho
diferenciado e voltadas à perpetuidade do negócio demandam, cada vez mais, o
que se chama de 'líder coach'. O termo coach (treinador), no mundo esportivo,
representa o profissional que incentiva e ajuda o atleta a desenvolver
habilidades para aumentar sua eficiência. Nas companhias modernas, o coach cumpre
uma agenda nobre, pois gera o desenvolvimento de profissionais alinhados com os
desafios do negócio e aprimora a capacidade do time em conseguir resultados
duradouros. Além disso, estimula a busca de feedbacks em todas as etapas do
processo, fortalece as lideranças eficazes e aumenta o 'empowerment' dos
liderados, dando espaço para atuarem com autonomia - sobretudo em momentos
difíceis. Você já percebeu o tamanho do desafio, não? Mas valerá a pena.
Karin Parodi é fundadora e sócia-diretora da Career Center e presidente
da Arbóra Global Américas
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Bem interessante!
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