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Perguntas & Respostas: Como encontrar um bom gerente no mercado?


Sou diretora de uma área estratégica em uma empresa de médio porte. Há duas semanas, um de meus melhores gerentes pediu demissão e, desde então, procuro um substituto no mercado - não há opções internamente. Tento não ser exigente demais com os candidatos, pois o salário não é muito competitivo, mas não encontro ninguém que esteja disposto a assumir a posição. Por outro lado, a empresa é inflexível sobre diversos quesitos: além de não aumentar a remuneração para a vaga, não aceita negociar termos como flexibilidade de horário, que percebo ser importante para os candidatos que entrevisto. Sinto-me sem saída. Como fazer uma boa contratação diante desse cenário?

Diretora, 40 anos

Resposta:

Por Karin Parodi

No mundo atual - em que a mobilidade das pessoas aumentou substancialmente e, ao mesmo tempo, a pressão por desempenho se acirrou -, é muito arriscado chegar a uma situação como a que você relata. É condição essencial ao desempenho do gestor moderno identificar, preparar e manter uma reserva de lideranças prontas (ou quase) para assumir posições de maior responsabilidade. Reter as melhores pessoas é algo difícil.

Parte de sua energia, nos últimos anos, deveria ter sido aplicada em desenvolver pessoas que pudessem assumir funções-chave. E indo mais longe: assumir até a diretoria, pois um diretor de área relevante costuma ser uma das pessoas mais cogitadas para movimentações, seja para alguma outra empresa do mesmo grupo, seja para postos ainda mais altos, ou para o mercado. Todas essas possibilidades têm se concretizado com frequência.

Não ter sucessores pode ser considerado um ponto fraco dos gestores. Precisamos trabalhar para ter equipes mapeadas sistematicamente de forma a podermos visualizar reposições em um, três e até cinco anos. Esse papel cabe apenas ao gestor (é claro, com o apoio de um trabalho bem estruturado da empresa, especialmente em RH). Falamos aqui de uma condição que tem sido muito demandada e valorizada, particularmente nas organizações de sucesso.

A questão da flexibilidade de horário não é praticada na sua organização e talvez seja o caso de desistir da ideia por enquanto, pois criar exceções geraria desequilíbrios no ambiente de trabalho. Quanto ao salário pouco competitivo, acho que você deve buscar informações legitimadas (pesquisas especializadas) para demonstrar à sua diretoria o descompasso salarial com o mercado. Se a discrepância for mesmo notória, talvez você tenha sucesso na empreitada.

Mas pode ser que nada disso seja necessário, caso você adote o que me parece uma boa saída: trazer do mercado (ou mesmo de dentro) alguém que não esteja pronto, mas que possa obter desenvolvimento rápido com sua ativa participação e seu acompanhamento. Pessoas motivadas e bem apoiadas costumam dar conta de desafios que em um primeiro momento parecem insuperáveis.

O mais difícil, no entanto, tem a ver essencialmente com o seu papel de gestora. Você afirmou que dirige uma área estratégica. Se não cuidar do planejamento dos recursos humanos da sua área, há risco de ela perder relevância.

A perda constante de profissionais seniores mina pontos fortes da organização e corrói a continuidade do negócio. É essencial, portanto, criar meios para reter conhecimentos técnicos específicos, desenvolver futuros líderes e preparar sucessores. Tudo isso leva à ampliação da vantagem competitiva. Cabe a você pilotar esse desafio. Excelentes diretores não são feitos somente com resultados de curto prazo.

As empresas de desempenho diferenciado e voltadas à perpetuidade do negócio demandam, cada vez mais, o que se chama de 'líder coach'. O termo coach (treinador), no mundo esportivo, representa o profissional que incentiva e ajuda o atleta a desenvolver habilidades para aumentar sua eficiência. Nas companhias modernas, o coach cumpre uma agenda nobre, pois gera o desenvolvimento de profissionais alinhados com os desafios do negócio e aprimora a capacidade do time em conseguir resultados duradouros. Além disso, estimula a busca de feedbacks em todas as etapas do processo, fortalece as lideranças eficazes e aumenta o 'empowerment' dos liderados, dando espaço para atuarem com autonomia - sobretudo em momentos difíceis. Você já percebeu o tamanho do desafio, não? Mas valerá a pena.

Karin Parodi é fundadora e sócia-diretora da Career Center e presidente da Arbóra Global Américas


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